Podemos abrir el debate sobre esta interrogante con frases que pueden resultar familiares en ámbitos organizacionales.
- “Esto siempre se ha hecho de esta forma”
- “Quien no conoce de gestión ni de motivación, recurre a la presión”
- “El error más común es intentar optimizar algo que no debería existir” (Elon Musk)
- “Lo urgente no deja tiempo para lo importante”
- “Capacidad para trabajar bajo presión”
Pero… ¿qué tipo de presión? Existe una presión asociada a la función que se desempeña, tanto por los objetivos que se deben cumplir como por las tareas que se deben ejecutar. Y también existe una presión relacionada con la actitud con que se abordan los escenarios adversos al desempeñar esa función.
Presión asociada a la función
Sea en empresas exportadoras o importadoras, o en proveedores de servicios conexos al comercio exterior, el personal operativo suele tener presiones de inmediatez y resolución de conflictos: un transporte que aún no entra a la terminal portuaria; cambios de último momento en documentos de embarque; demoras en liberación de mercancía; rechazo de contenedores; y falta de información sobre el status de una carga, entre otras.
El área comercial tiene otras presiones: resultados de negocios en condiciones competitivas y sostenibles que deben materializarse en el marco de variables controlables y no controlables; negociación con distintas culturas e idiomas; tipo de cambio; competencia en los mercados de destino; costos afectados por incertidumbre en la cadena global de suministros, etc.
El factor circunstancial
La presión funcional también puede derivarse de circunstancias permanentes o transitorias en las que toca ejecutar las tareas diarias. Tales circunstancias pueden ser:
- Intrínsecas de la empresa: carencia de un ERP adaptado al comercio exterior, sobrecarga de trabajo en el área, lejanía de puntos logísticos estratégicos, etc.
- Propias del sector en el que opera: por ejemplo, incremento de costos y/o corte de suministro internacional de ciertas materias primas.
- Propias del mercado (de origen o destino): falta de digitalización de trámites, complicaciones en ciertas rutas de transporte internacional, desventajas cambiarias, etc.
El factor comex
Algunas de las características descriptas anteriormente sobre la presión funcional en comercio exterior bien podrían ser aplicables a cualquier profesión.
Sin embargo, en cualquier campo de acción de corte internacional (comercio, turismo, aviación, etc.) el escenario es más complejo.
En el comercio internacional casi todo se multiplica por dos: culturas de negocios, tipos de cambio, tiempos, idiomas, regulaciones, husos horarios, cantidad de partes/contrapartes involucradas, contexto político-económico, etc.
Presión relacionada con la actitud
Si bien puede derivarse de la presión funcional, en la práctica termina incrementando el sentido de urgencia de una situación o gravedad de un problema.
Desde lo comunicacional se suele materializar mediante el excesivo uso de la palabra urgente, llamados permanentes, recordatorios innecesarios, exageración de objetivos a cumplir, etc.
Las posibles causas pueden ser: desconfiar injustificadamente de colaboradores; desconocer la carga de trabajo de una cierta actividad; carecer de empatía hacia tiempos ajenos; sobrestimar el efecto de presionar para lograr resultados; subestimar coyunturas que dificultan el cumplimiento de objetivos, etc.
Ejemplos de actualidad
Durante los últimos dos años, la cadena logística global hizo saltar por los aires costos y tiempos de tránsito, y contribuyó a hacer inviables algunos negocios internacionales. En ese contexto:
- ¿Hasta qué punto se puede presionar a la baja costos logísticos en un escenario de oferta oligopólica en algunos casos? ¿Depende exclusivamente de la capacidad negociadora de quienes compran esos servicios?
- ¿En qué medida la destreza de comerciales internacionales es capaz de cerrar o mantener negocios en condiciones competitivas, dada la realidad de su empresa, sector y mercado?
- ¿Cuántas reprogramaciones de embarques hubo por falta de contenedores o espacio en buques, aun cuando el personal operativo haya hecho todo a su alcance para evitarlas?
Otras preguntas
Ahora bien, es oportuno detenernos aquí y, de manera más general, formular interrogantes en torno a cómo nos posicionamos ante escenarios adversos.
- ¿Cuántas de las contingencias o problemas se deben a factores externos incontrolables? ¿Cuáles suceden por haber desatendido cuestiones internas de fondo?
- ¿Las consecuencias de esos imprevistos son siempre inevitables? ¿Sus efectos están siendo más graves por haber desatendido esas cuestiones de fondo (“lo importante”)?
- ¿Se pretende imprimir velocidad a procedimientos que “no deberían existir”? ¿Cuánto de eso depende más del contexto del mercado, que del accionar de empresas y profesionales?
- ¿Cuánto, de lo que no debería existir, existe por indiferencia interna a nuevas ideas? El famoso “esto siempre se ha hecho así”.
Dos capacidades complementarias
No quedan dudas. En el ámbito del comercio exterior son necesarios perfiles profesionales con capacidad para trabajar bajo presión.
Por tal motivo, las vacantes laborales insisten en ello al describir lo que se espera de quien ingrese a la organización.
Sin embargo, es menester una competencia complementaria: la de crear y proponer soluciones que podrían evitar situaciones de presión.
Quitar el “zoom”
Esa capacidad implica en primer lugar poder abstraerse para ver nuestra realidad desde lejos, como si fuésemos un observador omnisciente.
Sólo así es posible una verdadera y completa gestión sobre escenarios adversos, cuyo desenlace debe apuntar siempre a:
- Eliminación o corrección inmediata del problema (lo urgente).
- Diagnóstico sobre qué aspectos pueden evitarse y cuáles no (lo importante).
- Evitar o atenuar efectos de problemas sistémicos (lo importante).
Problemas latentes
Es especialmente en el marco de contingencias cuando suelen evidenciarse problemas latentes, que agravan el problema inmediato.
Por ejemplo, los efectos de una sobrecarga de trabajo en el área de comercio exterior pueden no haber sido tan evidentes hasta cierto momento.
Exactamente hasta que un escenario como el actual, de incertidumbre en la cadena de suministros, le ha obligado a destinar tiempo y energía en tareas como las siguientes:
- Reprogramación de embarques, y la resolución de los problemas derivados de ello.
- Búsqueda y contratación de nuevos proveedores de servicios de transporte, para incrementar las alternativas disponibles.
Gestión vs. Presión
La solución al problema citado anteriormente puede ser abordada desde la simple presión o desde una gestión consciente del escenario.
Como se puede apreciar, es fundamental que el liderazgo organizacional fomente un enfoque más cerebral del trabajo, con canales de comunicación y herramientas de implementación acordes.
Sólo si se tiene plena conciencia sobre la realidad, la energía estará más puesta en gestionar (lo urgente y lo importante) que en simplemente presionar (para solucionar lo urgente).
Analogía futbolística
Un volante ofensivo percibe imposible ingresar al área rival, por más esfuerzo o destreza que él y sus compañeros de ataque desplieguen en el campo. Decide entonces devolver la pelota al medio campo.
El equipo no se ha olvidado de lo urgente (marcar un gol), pero está siendo consciente de lo importante (buscar otra forma de ingresar al área rival).
Mientras idea otra forma de atacar (lo urgente), quien retiene el esférico pasando la mitad de cancha igualmente enfrenta problemas (sus rivales intentarán quitárselo).
Pero no pone sus energías sólo en evitar que se lo quiten. Destina tiempo y recursos mentales en contribuir a que sus compañeros de ataque finalmente ingresen al área rival.
Nota publicada en Mayo 2022 en el portal Trade News de Argentina (click aquí para ver).
Por Lic. Gino Baldissare
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Toda la información difundida en este blog es exclusivamente a título personal. No es vinculante a las organizaciones y empresas en las que me desempeño o me he desempeñado.